El Happy Hour ha muerto, larga vida al Yield Management 🎉

El Yield Management es una práctica que se remonta a los años 80. Comenzó en el sector de la aviación en Estados Unidos antes de extenderse al sector hotelero y al del ocio.

Parte de una simple observación: en los sectores con elevados gastos fijos, durante los periodos de baja afluencia, es mejor vender un producto adicional a un precio reducido que no venderlo en absoluto.

Por ejemplo, en la aviación, dado que los principales costes de un vuelo son el avión en sí, el queroseno y el personal, es más interesante vender un billete adicional con un descuento del 30 % que dejar el asiento vacío.

Con la llegada de la tecnología y los datos, el concepto ha evolucionado para tener en cuenta cada vez más parámetros: la demanda en tiempo real, el coste de una venta adicional, la capacidad de producción, la imagen de marca o incluso las prácticas de la competencia. Su objetivo final es poder determinar el mejor precio de venta en cada momento con el fin de maximizar la rentabilidad.

Si tuviéramos que resumir su concepto en una frase, consistiría en implementar una estrategia de precios dinámica que se adapta en tiempo real a una multitud de parámetros con el objetivo principal de optimizar la rentabilidad del comerciante.

Para que la gestión del rendimiento pueda beneficiar a un sector, deben reunirse tres ingredientes indispensables.

     1. La importancia de los gastos fijos.

Al igual que la aviación o la hostelería, la restauración es un sector de servicios. Y cuando se habla de sector de servicios, a menudo se piensa en gastos fijos elevados. De hecho, si se analizan más detenidamente los costes del sector, se observa que los «gastos de funcionamiento» (alquiler, electricidad, personal, proveedores, etc.) representan una parte considerable de los costes de un restaurante y que la única forma de amortizarlos es generar ingresos.

     2. El bajo coste marginal de producción.

Esto significa que la venta de una unidad adicional debe representar un coste adicional relativamente bajo para el comerciante.

En el caso de un restaurante, cuando está abierto y dispone de un margen en su capacidad de producción (personal y existencias disponibles), producir una unidad más solo implica, por lo general, el coste de los ingredientes y el embalaje, es decir, una media del 30 % de los gastos totales.

     3. La variación de la demanda.

Si bien algunos restaurantes reciben más clientes al mediodía, otros funcionan mejor durante el servicio de la noche. Del mismo modo, si bien algunos funcionan mejor entre semana, otros reciben más clientes durante el fin de semana, etc.

Los momentos de mayor y menor afluencia en un restaurante pueden variar no solo de un día a otro de la semana, sino también a lo largo del mismo día o de un mismo servicio. Cada restaurante tiene sus propias particularidades, que suelen estar relacionadas con parámetros como el tipo de restaurante, la zona geográfica, los eventos que se celebran en los alrededores, etc.

Los inicios de este concepto se remontan a principios del siglo XIX en los bistrós parisinos. Estos tuvieron la brillante idea de ofrecer descuentos específicos en franjas horarias de baja afluencia (antes de la cena), con el objetivo de atraer a los clientes nada más salir de la oficina. Como habrán adivinado, así nació la famosa Happy Hour.

Aunque la Happy Hour tuvo rápidamente un gran éxito, hasta el punto de extenderse progresivamente por todo el mundo y ser hoy conocida por todos, su práctica siempre ha estado limitada por importantes restricciones logísticas.

Los menús de los restaurantes han sido durante mucho tiempo estáticos (en papel o en paneles informativos), lo que dificultaba a los restauradores adaptar constantemente sus precios, como hacen fácilmente los hoteleros de todo el mundo en los canales de venta online (Booking, Expedia, etc.).

Sin embargo, el sector está evolucionando, digitalizándose y, además, ha llegado la COVID-19. Diversos estudios muestran que ha acelerado en cinco años el desarrollo del sector de la restauración.

• El servicio de entrega a domicilio, que antes estaba reservado a los restaurantes que contaban con su propia flota de repartidores, ahora está disponible para todos gracias a plataformas como Deliveroo, Uber Eats, etc.
  
• La venta para llevar se ha transformado con el auge del Click & Collect. Los consumidores se están acostumbrando a anticipar un poco más su consumo.
  
• Las ventas en el establecimiento se están digitalizando considerablemente: sitios web para realizar reservas, terminales de pedido, aplicaciones de Order & Pay...
  

Estos nuevos modos de consumo presentan numerosas ventajas: facilitan la toma de pedidos, favorecen las ventas adicionales y permiten ahorrar mucho tiempo, tanto a los restauradores como a los clientes. Pero, sobre todo, suponen una magnífica oportunidad para que los restaurantes ganen en flexibilidad en su estrategia de precios. Ahora pueden lanzar una oferta con solo unos clics y se les abren nuevas posibilidades...

Hemos enumerado cuatro razones principales por las que cualquier restaurante debería practicar la gestión del rendimiento:

• Mayor visibilidad ‍

Dado que la competencia es cada vez más fuerte en las plataformas de pedidos online, la puja ofertas promocionales en determinados nichos cuidadosamente seleccionados permite obtener una considerable ganancia en visibilidad.

De hecho, ya sea Deliveroo, Uber Eats o TheFork, las plataformas tienen el reto de atraer continuamente a nuevos consumidores y las ofertas promocionales de sus socios restauradores son un argumento de peso para animar a los clientes a visitar su sitio web. Su algoritmo destaca automáticamente los restaurantes que ofrecen este tipo de descuento.

• Adquisición de nuevos clientes

Se estima que 7 de cada 10 pedidos de entrega a domicilio se realizan a través de plataformas de pedidos online, que acumulan en conjunto cerca de 10 millones de descargas de sus aplicaciones en Francia. Esto significa que los restauradores tienen un número «casi infinito» de nuevos clientes al alcance de un clic.

De media, en Flynt nuestros clientes duplican su adquisición de nuevos clientes tras unas semanas de uso.

• Optimizar la rentabilidad

El simple hecho de que un restaurador pueda variar su estrategia de precios en función de los diferentes momentos del día o de la semana le permite plantearse multitud de estrategias potenciales.
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La ecuación es sencilla, como restaurador sé que:

- Cuanto más atractiva sea mi oferta , más aumentaré mi visibilidad/tasa de conversión y, por lo tanto, mi número de pedidos.
- Por el contrario, cuanto menos atractiva sea mi oferta , menor será mi visibilidad/tasa de conversión, así como mi demanda.‍

💡 Lo importante es aplicar la estrategia adecuada en el momento adecuado para alcanzar siempre la máxima capacidad de producción (y así amortizar los gastos fijos).

A continuación se presentan algunos ejemplos de posibles estrategias:

- Impulsar los servicios con menor afluencia durante la semana ofreciendo oferta más importantes en ellos (por ejemplo, cenas entre semana).
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- Intensificar los pedidos entre servicios si hay personal disponible (pausa para comer por la tarde).
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- Hacer ofertas en los márgenes del servicio (11:00-12:30 / 14:00-15:30 o 18:30-20:00 / 21:30-23:00) para equilibrar los pedidos y evitar la saturación.
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- Ofrecer promociones de intensidad gradual en función de los picos y descensos de pedidos a lo largo del día.
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- Evitar el desperdicio y las pérdidas ofreciendo oferta los productos cuya fecha de caducidad se acerca.

• Preservar su imagen de marca

No hay nada peor para un restaurador que imaginar que todos los esfuerzos que ha dedicado a su imagen de marca puedan verse arruinados por la puja vigor de una oferta constante que sugeriría a los consumidores que no consigue vender y, lo que es peor, que la calidad de sus productos es limitada.

Hay una forma de evitarlo: crear imprevisibilidad en las ofertas realizadas.

El hecho de variar constantemente el importe o los productos incluidos enoferta permite que los clientes nunca se acostumbren y no consideren estas ofertas como su nuevo «estándar».

No es nada sorprendente que un hotel de 5 estrellas haga puntualmente una oferta 50 % de descuento, ¿verdad? Sin embargo, si ese mismo hotel hace esa oferta el año, la cosa cambia...

Como restaurador, estas son algunas de las preguntas que puede plantearse y que le servirán como punto de partida para su reflexión:

• ¿Cuáles son mis servicios con menor afluencia?
• Por el contrario, ¿en qué servicios estoy al máximo de mi capacidad productiva?
  
• ¿Hay franjas horarias, antes o después del servicio, en las que mi personal está presente pero hay pocos pedidos?
• ¿Tengo puntos de venta que adolecen de falta de visibilidad en las plataformas?
  
• ¿Cuál esoferta con la mejor relación visibilidad/margen para mi restaurante?
• ¿Cuál esoferta adecuada en cada momento que me permitirá maximizar mis ventas sin sacrificar mi margen?
• ¿Qué prácticas siguen mis competidores en la zona?
  

Es importante adoptar un enfoque basado en sus datos para desarrollar la estrategia más eficaz posible.

En general, le recomendamos que recurra a un experto, ya sea interno o externo, que pueda ayudarle a analizar sus datos y diseñar una estrategia adaptada a sus necesidades.

En Flynt, trabajamos con más de 2000 restaurantes y hemos desarrollado una experiencia única que les permite obtener hasta un 30 % de rentabilidad en los canales de venta online. Visite nuestro sitio web www.goflynt.io para obtener más información sobre cómo Flynt puede ayudarle.